Ciudad Guatemala
Hacia finales de los 80, el psicólogo James Reason quiso entender el razonamiento fallido detrás de los accidentes de tránsito.
Se fue a las calles y los estacionamientos de autos de los supermercados de los alrededores de Mánchester, en Reino Unido, y les pidió a 520 motoristas que estimasen la cantidad de veces que habían cometido ciertas faltas.
¿Se olvidaban con frecuencia de mirar el espejo retrovisor, por ejemplo? ¿O se habían puesto en el carril equivocado al acercarse a un cruce?
Además de hacer una lista de errores, los participantes tenían que comparar su habilidad para conducir con la de otros (si eran mejores o peores que el promedio).
Dada la gran cantidad de tiempo que mucha gente pasa al volante, uno esperaría que la mayoría tuviese cierta noción de sus propias habilidades.
Sin embargo, Reason descubrió que esto no podía estar más lejos de la realidad.
De los 520 conductores, solo cinco se consideraban peores que el promedio (menos del 1%).
El resto —incluso motoristas pésimos que cometían errores constantemente— se consideraban a sí mismos igual de buenos que cualquiera, y muchos pensaban que eran mucho mejores.
Era, esencialmente, una negación en masa que no les dejaba ver sus propias fallas.
La “madre de todos los prejuicios”
Tres décadas más tarde, los psicólogos documentaron niveles de confianza igualmente engañosos en habilidades diferentes.
Uno tiende a pensar que es más inteligente, creativo, atlético, considerado, honesto y amigable que la mayoría (un fenómeno que se conoce como el “efecto mejor que el promedio“).
“La evidencia es extremadamente —incluso inusualmente— sólida”, dice Ethan Zell, profesor de psicología de la Universidad de Carolina del Norte en Greensboro, Estados Unidos, quien condujo recientemente un metaanálisis de los estudios sobre el tema hechos hasta el momento.
“Básicamente, nunca falla. Si le das a la gente un cuestionario donde se califica a ella misma en relación al promedio, la gran mayoría piensa que está sobre el promedio en casi todo”.
Las consecuencias pueden ser serias. Como había insinuado Reason, el exceso de confianza en nuestras propias habilidades en la carretera puede hacer que conduzcamos de manera arriesgada y se produzcan accidentes graves.
En medicina puede conducir a un error de diagnóstico mortal, en la justicia, puede llevar a falsas acusaciones, en derecho puede dar lugar a acusaciones falsas y errores judiciales.
Y en los negocios, la arrogancia gerencial pone a las empresas en una mayor riesgo de cometer fraude y declararse en quiebra.
No es de extrañar, entonces, que el exceso de confianza sea conocido como “la madre de todos los prejuicios“.
El científico ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman comentó que si tuviera una varita mágica para cambiar algo de la psicología humana, eliminaría nuestro complejo de superioridad
Efecto de contagio
Ahora, una nueva y fascinante investigación realizada por Joey Cheng, profesora de psicología de la Universidad de York, en Reino Unido, muestra que el exceso de confianza puede también ser contagioso.
“Si has estado expuesto a una persona demasiado confiada, es más probable que sobreestimes tu propia confianza”, dice.
Es una tendencia que puede hacer que el pensamiento engañoso se propague a través de un equipo.
Cheng dice que se sintió inspirada por reportes anecdóticos sobre el comportamiento en Wall Street, donde existe una arrogancia rampante.
“Cuando observas otros sectores, como el de la educación, no escuchas por lo general a maestros que se describen a sí mismos de esa manera”.
Estas diferencias la llevaron a preguntarse si ciertos grupos de personas realmente podrían fomentar el desarrollo de un ego inflado en otros.
Algunas investigaciones anteriores habían insinuado esta posibilidad, mostrando que el exceso de confianza de los banqueros tiende a crecer a medida que pasan tiempo en su profesión, algo que tendría sentido si estuvieran “captando” el comportamiento de sus colegas, pero Cheng quería poner esta idea a prueba en el laboratorio
Experimentos
Su primer experimento tenía dos etapas.
Primero, se les pidió a los participantes de forma individual mirar fotos de rostros de personas y tratar de adivinar sus personalidades basándose en sus expresiones (una tarea que algunos pueden hacer con bastante precisión).
Para medir su confianza, se les pidió que calificaran sus percepciones de sus propias habilidades, en comparación con el resto del grupo.
Luego, los participantes tuvieron que hacer lo mismo en pares, y después se les pidió nuevamente que calificaran sus habilidades, para ver si la arrogancia de uno se contagiaba al otro.
Efectivamente, descubrió que los participantes más humildes eran mucho más propensos a aumentar sus propias calificaciones una vez que habían sido emparejados con una persona excesivamente confiada.
“Fue bastante notable”, dice Cheng.
Los resultados del segundo experimento fueron aún más llamativos.
Una vez más, tuvieron que trabajar en una simple tarea de percepción, que consistía en adivinar el peso de alguien a partir de una foto.
Esta vez, sin embargo, los participantes no trabajaron en parejas reales, sino que se les presentaron algunos ejemplos de respuestas de otro participante.
En realidad, las respuestas eran falsas, lo que le permitió a Cheng crear a una persona que claramente se engañaba a sí misma.
Los participantes pudieron ver aquí la confianza excesiva de los otros como una signo de alerta, en cambio, simplemente imitaron su comportamiento.
Al haber estado expuestos a una persona con una confianza excesiva, incrementaron su propia percepción en un 17%.
Fue exactamente lo opuesto de los participantes a quienes se les había mostrado el perfil de un participante más realista: tendían a subestimar su rango en alrededor del 11%
Cadena de contagio
En otros experimentos, Cheng confirmó que la ilusión de superioridad, tomada de un colega, puede ser luego trasmitida a otra persona, provocando una suerte de “cascada” que puede permearse a través de grupo a partir de una sola fuente.
También documentó el “efecto desborde“: una vez que te vuelves superconfiado en un área, puedes volverte más arrogante en otra.
Para hacer las cosas aún peor, las consecuencias pueden durar mucho tiempo después de la interacción: unos pocos minutos de exposición a una persona arrogante modificó la opinión de sí mismos de los participantes días más tarde.
Zell quedó impresionado con los hallazgos: “Creo que la investigación es muy interesante y está bien hecha, y nos ayuda a entender los orígenes del exceso de confianza y por qué es mayor en algunos grupos en comparación con otros”.
Él sospecha que se origina en la creación de normas sociales.
“Ver a otros exhibir un comportamiento demasiado confiado podría hacer que parezca que eso es más valorado o apropiado culturalmente”.
Mecanismos misteriosos
Los resultados de Cheng se ajustan a muchos otros estudios de conformidad, incluyendo nuestros recuerdos de momentos compartidos, o percepciones de belleza y nuestras opiniones políticas.
“Con sólo estar expuesto a alguien, es más probable que adquieras sus formas de comportarse y de pensar “, dice.
Es fácil imaginar cómo ocurre eso en un lugar de trabajo, añade.
“Digamos que trabajas en finanzas. Cuando empezaste en tu trabajo eras bastante equilibrado, pero, a medida que te adentras en ese ambiente, ves que alguna gente hace alarde y se los ve con una confianza increíble en la forma en que hablan y en como se comunican no verbalmente. Y tú, con el tiempo, puedes transformarte un poco en un clon de esa persona”.
En su estudio, Cheng cita a la compañía energética Enron como un ejemplo potencial de la forma en que esta dinámica puede proliferar en una organización.
La corporación fue en el pasado la séptima compañía más grande de EE.UU, pero fue declarada en bancarrota en 2001, después de que surgieran reportes de fraude y corrupción generalizada.
La “cultura de arrogancia” de Enron es ahora infame. Un exempleado afirmó que “no hay duda de que la gente de Enron pensó, con arrogancia, que era más inteligente que el resto”.
“Nuestros resultados indican que parte de esta confianza excesiva pudo deberse al efecto contagio”, dice Cheng.
“Y esto pudo haber influido para que muchos individuos adoptaran prácticas cuestionables que contribuyeron a su caída”.
Recompensas a los empleados
Dados estos resultados, Cheng sugiere que las organizaciones reflexionen sobre qué tipo de comportamientos recompensan en sus empleados actuales.
“Los líderes y gerentes necesitan ser muy conscientes del efecto de ciertos individuos sobre otros, porque la confianza excesiva puede propagarse”.
Estos hallazgos también pueden afectar en las decisiones en torno a las contrataciones.
Además de ser más realistas ellos mismos, los miembros más humildes del equipo pueden ayudar a controlar la confianza excesiva de todo el equipo.
“Pueden ayudar a que el grupo no pierda el contacto con la realidad”.
A nivel personal, puedes al menos prestar un poco más de atención hacia tus propias actitudes, incluyendo tu propia percepción sobre cómo conduces.
Donde sea que hagas alarde de tus capacidades, puedes estar enviando ondas de confianza excesiva a través de tu red social, ayudando sutilmente a sostener el engaño masivo que James Reason contribuyó a documentar hace tantos años.
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